Excelência em estratégia de segurança: os quatro pontos de facilitação

Indicadores de melhoria contínua demonstram que estamos progredindo mais do que falhando menos.

A estratégia para uma Gestão de Riscos conforme proposto pela ISSO 45.001 está resumida em um ciclo contínuo no qual se articulam várias fases, desde ações concretas, como o planejamento, implementação e avaliação, até o último elo, a assim chamada melhoria contínua. Esta melhoria contínua seria, digamos assim, o elo final, imponderável e idealista do que seria de se esperar quando implantamos o Sistema de Gestão.  Menos acidentes? Menos doenças? Mais produtividade sem incidentes? Mais capacitação e eficiência? Ou mesmo, tudo junto?

EXCELÊNCIA EM ESTRATÉGIA DE SEGURANÇA: OS 4 PONTOS DE FACILITAÇÃO

O famoso boxeador Mike Tyson um dia disse: “todo mundo tem um plano, até levar uma bordoada na cara”.

O Exército Americano avisa: “toda estratégia é um sucesso, até você encontrar o inimigo, porque o inimigo não participou da sua estratégia”.

Estratégias são importantes, mas não tão importantes como o processo de planejamento que leva a elas. Mais do que isso, o processo de planejamento é vital, mas não tão significativo quando a habilidade para trabalhar passo a passo com a estratégia.

Desenvolver e executar em cima de qualquer estratégia é um desafio mesmo para o mais bem preparado. Tendo trabalhado com alguns dos melhores consultores e estrategistas corporativos, este autor chegou à conclusão de que a habilidade para efetivamente trabalhar em cima de qualquer estratégia de excelência requer o domínio de quatro elementos que serão discutidos neste na sequencia.

FLUXO DE INFORMAÇÃO SEM LIMITES

Quando uma organização implementa o processo de comunicação tudo se torna possível. Algumas das crenças que obstruem o fluxo da comunicação organizacional são: fofocas, detonar aqueles que trazem as más notícias, proteger os empregados, proteger o padrão, mentalidades do tipo “o que eles não souberem não vai afetá-los”, ou “eu sei o que é melhor”. Entre o indivíduo que está no topo, até o mais inferior na hierarquia organizacional, aqueles que ficam no meio, geralmente não se dão conta de que a comunicação está passando através deles e não para eles.

Limites, reais ou de qualquer outro tipo, que possam esconder o fluxo de informações vitais precisam ser buscados e neutralizados. Barreiras ou censura de informação destroem a habilidade para alinhar esforços e estabelecer correções de curso proativas. Não importa a direção, qual a percentagem de informação é censurada em sua organização? E qual a percentagem de pessoas que agem como censores, escondendo indicadores necessários para comunicar a efetividade de um plano?

DIREITOS DE DECISÃO

Frases como “qual é o meu papel nisto de novo?” ou “será que ela não sabe qual é a responsabilidade dele?” indicam que os papéis, responsabilidades e direitos de decisão não estão claros. Peter Jacob, autor de trabalhos sobre negócios, escreveu: “a forma como a companhia decide quem está autorizado a tomar decisões pode ter um profundo efeito nos seus negócios, ambos em termos de efetividade diária e como influência no pessoal dos níveis mais básicos da empresa”. Algumas organizações desenvolvem mapas de decisão para ajudar a esclarecer os responsáveis por decisões específicas, pelas ideias, por onde deve começar o fluxo de informação.

Direitos de decisão devem ser desenvolvidos e depois delegados ou compartilhados assim como pequenas estratégias podem ser implementadas sem a ajuda de outros. Mais do que isso, estratégias que afetam a cultura de segurança não devem ficar exclusivamente vinculadas a um departamento ou a um indivíduo. Segurança, como um exemplo, sendo geralmente um valor fundamental nas organizações, não pode ter uma estratégia de excelência desenvolvida sem o envolvimento da equipe operacional. Entretanto, que tipo de envolvimento e quais as decisões que eles são responsáveis precisam estar claros.

RESPONSABILIZAÇÃO PROATIVA

O desenvolvimento de direitos de decisão seria um procedimento efetivo sem uma responsabilização proativa. Mesmo entre os melhores na indústria, poucas organizações gerenciam uma avaliação de forma correta. “Resultados não foram alcançados. Quem vai responder por isso?”. Essa expressão soa familiar?  Consequências para uma performance negativa são necessárias e algumas vezes tornam-se vital para a habilidade dos líderes gerenciarem de forma efetiva.

Uma performance excelente será difícil e raramente sustentável na melhor das hipóteses, se a responsabilização é administrada ou gerenciada somente após o fato. Fundamentalmente, existem dois lados para gerenciar performance, a proativa e a reativa. A avaliação não é diferente. Avaliação proativa é definida como “assegurar que as pessoas estão fazendo o que é necessário para se conseguir resultados e responsabilizar de forma positiva ou negativa as consequências da performance, antes de se checar se os resultados foram obtidos”. Como você atribuiria uma nota sobre a sua habilidade de desenvolver avaliações? Qual a percentagem de sua avaliação, entre proativa e reativa?

VISIBILIDADE DE PROGRESSO NA DIREÇÃO DO OBJETIVO

Mesmo estabelecendo qualquer estratégia, isto irá rapidamente trazer desmotivação se não houver um constante feedback, uma avaliação do progresso. Não se pode esperar que o processo se completasse para saber se a direção estava correta. Considere os dias em que você trabalhou duro e estava em condições de ver o progresso e sentir um senso de cumprimento de tarefas, comparado com os dias onde você gastou o mesmo esforço e você sentiu que não chegou nem perto. Um dos mais efetivos motivadores no trabalho é ver o progresso na direção do objetivo. Como será que você está tendo uma visibilidade efetiva do progresso de sua estratégia na direção dos seus objetivos gerais?

Primeiro, considere: será que o seu objetivo está lhe dizendo para falhar menos? Se sua estratégia está baseada em menos acidentes, defeitos ou reclamações, esta é precisamente a mensagem enviada. Redução de falhas como objetivo raramente cria um senso de motivação sustentável. Indicadores de sucesso em objetivos e de progresso que mostram um movimento na direção de uma melhora contínua, sinaliza que nós estamos cada vez melhores, mais do que falhando menos.

Segundo, quais são os indicadores de progresso e como esses indicadores estão sendo utilizados para demonstrar avanços na direção do objetivo?

Quando um progresso visível é apropriadamente comunicado, isto reforça que a informação está fluindo de forma livre para ajudar as pessoas certas adotarem as decisões corretas e facilita uma avaliação proativa.

Excelência consiste na habilidade de multiplicar e sustentar o sucesso. Estratégias para atingir este desejável resultado irão se tornar ilusórias, se o fluxo de informação estiver ameaçado, quando as responsabilidades de decisão forem vagas, se uma avaliação proativa inexistir, ou o impacto motivacional de progresso visível estiver obscurecido. Sem esses facilitadores de execução, a sorte será um fator mais importante do que você imagina.